Современное производство — это сотни линий, тысячи SKU и непредсказуемое влияние маркетплейсов. Но что происходит, когда эта сложная система управляется десятком разрозненных таблиц и ручным перепланированием? Разбираем на примере реального кейса Cotton Club, как крупному бизнесу уйти от коллективной тревожности в Excel, подготовить процессы к внедрению ERP-системы и почему успешная цифровая трансформация в 2026 году начинается не с софта, а с управленческой дисциплины.
Об эксперте и компании
Евгений Михалёв
Евгений Михалев — директор Департамента информационных технологий / директор по цифровизации ГК «Коттон Клаб» (с 2022 г.). Инженер-математик (МГУЛ), MBA (ИБДА РАНХиГС). Имеет 15-летний опыт работы топ-менеджером в производственных и телекоммуникационных компаниях, в том числе в ГК «МАЙ» и Sky Link, специализируясь на цифровой трансформации, системной архитектуре и управлении НСИ.
Компания Cotton Club
«Коттон Клаб» — лидер рынка РФ в сегменте ватной продукции и средств гигиены, работает с 2000 года. Компания производит 650 млн штук продукции ежегодно, управляет 150 производственными линиями, 12 участками и более чем 6 брендами, а также экспортирует товары в 12 стран мира.
Когда зрелость бизнеса видна по отношению к хаосу
Есть очень показательный момент, который почти всегда говорит о зрелости производственной компании.
Если руководитель честно рассказывает не только про успехи цифровизации, но и про хаос, Excel-файлы, ручные перепланирования и внезапно остановившееся производство — значит, перед вами человек, который действительно занимается трансформацией бизнеса, а не её презентацией.
Именно такое впечатление у меня осталось после разговора с Евгением Михалёвым, директором по цифровой трансформации Cotton Club, в программе «Бизнес и цифры».
Со стороны многие производственные компании выглядят очень просто. Кажется, что схема очевидна: произвели товар, отвезли в магазин, продали. Но когда начинаешь разбирать процессы изнутри, выясняется, что современный FMCG-бизнес — это уже не просто «завод + склад», а огромная система постоянно конфликтующих ограничений.
У Cotton Club — 150 производственных линий, полторы тысячи SKU, импортное сырьё, экспорт, маркетплейсы, разные каналы продаж и собственное производство полуфабрикатов. И всё это должно работать синхронно: в идеале без остановок, без дефицита сырья и без склада, забитого продукцией «на всякий случай».
На этом месте Excel обычно начинает нервно курить в сторонке.
Хотя, как выяснилось в разговоре, пока ещё не совсем.
Почему Excel сначала помогает, а потом мешает
Меня особенно зацепила история о том, как сегодня у них устроено планирование. Формально инструменты есть: Loginom, Plan IQ, 1С, различные системы учёта. Но фактически ключевой контур управления всё ещё живёт в Excel. Причём это не один Excel, а целая экосистема исторически сложившихся решений.
И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что сам по себе Excel — не проблема. Просто в какой-то момент компания вырастает настолько, что Excel перестаёт быть инструментом гибкости и становится инструментом коллективной тревожности. Когда 10–12 человек постоянно перепланируют производство, закупки и поставки вручную, это уже не про гибкость процессов.
Это признак того, что бизнес вырос быстрее, чем его архитектура управления.
Проблема классификаторов и параллельных реальностей
Особенно хорошо это видно по истории с классификаторами.
Евгений очень честно рассказал вещь, которую многие представители компаний стараются обходить молчанием: у разных подразделений — разные классификаторы продукции. Продажи живут в одной логике, закупки — в другой, планирование — в третьей, а R&D (исследование и разработка) вообще в своей вселенной.
И это абсолютно типичная ситуация для быстрорастущего бизнеса.
Каждое подразделение когда-то сделало «как удобнее». Потом появились собственные Excel-файлы, локальные справочники, дополнительные категории и ручные правила сопоставления. В какой-то момент компания внезапно обнаруживает, что внутри неё существует сразу несколько параллельных реальностей.
И это уже не ИТ-проблема. Это управленческая проблема.
Почему технологии сами по себе не спасают
Мне понравилась фраза Евгения о том, что здесь вопрос не в искусственном интеллекте и не в технологиях как таковых, а в способности подразделений договориться между собой и начать разговаривать на одном языке.
Это очень зрелая мысль.
Сейчас многие пытаются решить проблему хаоса данных с помощью модных инструментов. Но если внутри компании нет единых правил работы с данными, ИИ только автоматизирует бардак, делая это с космической скоростью.
На самом деле вся цифровая трансформация в какой-то момент упирается не в софт, а в корпоративную дисциплину.
Закупки, производство и разные временные горизонты
Ещё один очень показательный момент — история с закупками и производством.
Когда Евгений рассказывал про поставки сырья из Китая с циклом до трёх месяцев, я поймал себя на мысли, что современное производство зачастую живёт сразу в нескольких временных измерениях.
Как мыслят разные функции бизнеса
Закупки мыслят кварталами.
Продажи — месяцами.
Производство — сутками.
Маркетплейсы — минутами.
И все они как-то должны работать синхронно.
При этом производство детально планируется всего на трое суток вперёд.
Что происходит в реальности
А дальше начинается жизнь. Машина задержалась. Таможня не выпустила груз. Поставщик перенёс отгрузку. Что-то внезапно «выстрелило» в продажах.
И сразу возникает классическая ситуация, которую знает почти любой производственник: сырьё должно приехать 13-го, а производство стоит уже утром 13-го и ждёт именно это сырьё.
Если поставка не приехала, начинаются переключения, перепланирование, выпуск других SKU, нервные звонки и знаменитое производственное «сейчас быстро что-нибудь придумаем».
Проблема в том, что любое такое "быстро придумаем" потом превращается в:
- 🔺 Потеря эффективности.
- 🔺 Лишние переналадки.
- 🔺 Ухудшение OEE (Overall Equipment Effectiveness — Общая Эффективность Оборудования).
- 🔺 Рост запасов.
- 🔺 Снижение точности всей системы.
E-commerce ломает привычную модель FMCG
Но, пожалуй, самый интересный блок разговора был связан с E-commerce.
Потому что маркетплейсы сегодня буквально ломают классическую FMCG-модель.
Раньше производство мыслило палетами и коробами. Всё было относительно предсказуемо: большие партии, понятные графики, регулярные поставки.
Но появляются Wildberries, Ozon, и внезапно выясняется, что покупателю нужен не короб шампуня, а набор разных товаров. И это влечёт за собой:
- 🔺 Спайка из трёх товаров.
- 🔺 Подарочный комплект.
- 🔺 Специальная упаковка, предназначенная только для маркетплейса.
И вот у вас внутри крупного промышленного производства неожиданно возникает маленькое ручное производство. Причём со своей логикой планирования, своей упаковкой, своими операциями и своими проблемами.
Меня впечатлил пример, который привёл Евгений: часть того, что раньше собиралось вручную, они уже научились формировать прямо на производственной линии. Это очень показательная история.
Потому что E-commerce сегодня меняет не только продажи. Он меняет саму архитектуру производства. Маркетплейсы превращают FMCG из массового производства в гибрид mass production и light assembly.
Маркетплейсы постепенно заставляют заводы становиться намного более гибкими, чем они были исторически.
Почему ERP — это не просто новая программа
И вот здесь как раз становится понятно, почему ERP-проект для таких компаний — это вообще не про внедрение новой программы. Это попытка навести порядок в логике бизнеса.
Любая старая система со временем начинает отражать не процессы компании, а компромиссы, которые компания годами заключала сама с собой.
- 🔴 «Пока сделаем так, потом поправим».
- 🔴 «Ну, тут всё вручную».
- 🔴 «Здесь Excel будет удобнее».
- 🔴 «Это только для одного участка».
И вот через несколько лет на выходе имеем цифровой «чемодан без ручки». И пользоваться неудобно, и выбросить нельзя.
Именно поэтому переход на ERP почти всегда болезненный.
ERP не любит хаос. Она заставляет компанию определиться - как именно она работает, какие данные правильные, какие процессы основные, а какие появились случайно и просто прижились.
Практичный подход к автоматизации производства
Ещё мне понравился подход к решению для производства внедрявшей новую систему команды. Они не пытались заставить сотрудников цеха работать напрямую в сложной ERP-системе, а сделали специализированные АРМы с минимальным количеством действий.
Почему это важно
Это, кстати, одна из самых недооценённых вещей в промышленной автоматизации.
Производству не нужна «красивая ERP». Производству нужны две понятные кнопки, минимальное количество ошибок и чтобы ничего не тормозило работу смены.
Главный вывод из кейса Cotton Club
По итогу разговор в передаче получился не столько про автоматизацию ради автоматизации, сколько про реальную промышленную цифровую трансформацию крупного FMCG-производства — с постоянными компромиссами между производством, логистикой, спросом, закупками и ограничениями ИТ-систем.
Евгений Михалёв фактически описал типовые проблемы быстрорастущего производственного бизнеса, который уже перерос Excel-управление, но ещё находится в переходной фазе к полноценной интегрированной ERP-модели.
В целом наш разговор с Евгением ещё раз подтвердил мысль, которую я всё чаще вижу в крупных производственных проектах.
Настоящая цифровая трансформация начинается не тогда, когда компания покупает новую систему. Она начинается в тот момент, когда бизнес честно признаёт, что старые способы управления больше не выдерживают разросшийся масштаб компании.
И это, пожалуй, самый важный этап любой трансформации.
Смотрите полное видео интервью
Полная беседа Станислава Малышева с Евгением Михалёвым о цифровой трансформации, переходе от Excel к ERP, роли классификаторов, планировании производства и влиянии маркетплейсов на FMCG-бизнес.
